Kondisi ini mendorong perlunya panduan  praktis bagi pemerintah daerah dalam meningkatkan kinerja pelayanannya.  Selama ini kebanyakan panduan mengarah kepada proses perencanaan dan penganggaran, seolah setelah alokasi anggaran didapat urusan selesai.  Padahal dari segi manajemen pelayanan, proses pelayanan dan peningkatan kualitas pelayanan itu adalah merupakan proses yang berlangsung terus, selama kantor/loket pelayanan buka.

Peningkatan kinerja pelayanan adalah tugas yang harus dilaksanakan terus-menerus. Sebagai contoh adalah perolehan Adipura sebagai penghargaan atas prestasi dalam menciptakan kebersihan lingkungan. Setelah piala itu diraih, bisa saja lingkungan di daerah tersebut kotor kembali, jika setalahnya kebersihan itu tidak dipelihara dan ditingkatkan terus menerus.

Paradigma manajemen kinerja perlu dikembangkan di kalangan pengelola pelayanan publik, ini penting karena paradigma yang berkembang lebih berorientasi kepada ”pembangunan”, dimana anggaran dan penilaian kinerja pemerintah diukur dari berapa banyak pembangunan (terutama fisik) dilakukan. Sedangkan hal-hal yang menyangkut manajeman pelayanan dikategorikan sebagai “rutin” yang harus ditekan, karena rutin menekankan pada urusan internal pemerintah, bukan pelayanan. Kelemahan dari pola berfikir tersebut adalah orientasi kegiatan pemerintah daerah yang lebih banyak difokuskan untuk menyusun  rencana, mengawal proses penganggarannya, kemudian menunggu dan menunggu sampai alokasi anggaran disetujui, baru kemudian melaksanakan pada bulan-bulan tertentu. Padahal masyarakat atau warga membutuhkan pelayanan setiap hari, sepanjang tahun. Sebagian besar kegiatan pelayanan pemerintah daerah merupakan kegiatan yang berulang dari tahun  ke tahun, dengan demikian seharusnya tidak perlu setiap tahun sumber daya hanya dipakai untuk “memperjuangkan” besarnya anggaran masing-masing unit kerja.  

Pada era otonomi daerah saat ini, kinerja pemerintah daerah lebih dikaitkan dengan tingkat pelayanan yang diberikan, sesuai dengan standar pelayanan minimal tiap urusan, serta standar teknis pelayanan lainnya. Ukurannya bukan lagi berapa anggaran yang dialokasikan untuk membangun, tetapi untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Solusi atas permasalahan pelayanan tidak otomatis dijawab dengan membangun sarana/prasarana (fisik), tetapi dalam banyak kasus adalah bagaimana menata ulang prosedur pelayanan, penataan organisasi lembaga pengelolanya agar lebih  efisien dan efektif, peningkatan kompetensi personil yang bekerja, dan kajian kebijakan yang mendukung peningkatan kinerja pelayanan.

Selain itu perlu disadari juga bahwa politik alokasi anggaran tersebut sebetulnya seperti permainan “zero sum game”.  Artinya, besarnya total anggaran  sudah pasti, ya sebesar itu saja.  Sehingga setelah pola komposisi alokasi yang optimal tercapai, sebetulnya dari tahun ke tahun proporsi alokasinya tidak akan begitu jauh berbeda.  Pada saat itu sebetulnya yang diperlukan adalah langkah-langkah perbaikan kinerja manajemen, sehingga dengan alokasi anggaran yang relatif tetap, akan dicapai kinerja pelayanan yang lebih baik.  Jadi sebetulnya perhatian lebih penting diberikan untuk peningkatan kualitas pelayanan untuk masyarakat.

Ada anggapan bahwa meningkatkan pelayanan  berarti meningkatkan kapasitas, atau menambah jumlah semata, atau bentuk fisik. Namun berbagai penelitian dan pengamatan menunjukkan bahwa banyak kasus ternyata masalahnya bukan pada kuantitas sediaan, tetapi “manajemen atau pengelolaan distribusi” pelayanannya. Sebagai contoh: kajian yang dilakukan oleh program  MBE (Management for Basic Education), ternyata di banyak kabupaten jumlah gedung sekolah SD berlebih, banyak yang tak terpakai karena lokasinya jauh dari permukiman, atau lingkungan sekitarnya sudah sedikit jumlah anak usia sekolah dasar/menengah. Juga kisah penyaluran dana BOS (Bantuan Operasional Sekolah), bantuan untuk keluarga miskin. Dana sudah tersedia, tetapi ternyata masalahnya adalah bagaimana manajemen penyalurannya.

Kasus tersebut juga berlaku pada bidang  kesehatan. Masalahnya adalah bagaimana menyalurkan informasi kebutuhan/keluhan dari masyarakat ke Posyandu/Puskesmas, untuk diteruskan ke SKPD terkait. Dan sebaliknya informasi, pasokan obat, alat, informasi dari SKPD dan instansi pendukung lainnya ke Puskesmas/Posyandu. Pada kasus lain, misalnya untuk pelayanan bagi UKM dan koperasi, pelayanan banyak bersifat “bantuan teknis”. Permasalahan umumnya adalah staf dari SKPD yang bersangktan jumlahnya terbatas, sehingga perlu melibatkan unsur-unsur dari luar SKPD, yaitu pihak swasta dan masyarakat.  Pihak luar diharapkan dapat berpartisipasi memberikan bantuan teknis (informasi pasar, produk, teknologi, sumber pembiayaan).

Contoh-contoh tersebut relevan dengan apa yang pada umumnya dikeluhkan masyarakat:

• Prosedur pelayanan berbelit-belit, tak jelas  apa persyaratan yang diminta, warga di“ping-pong”, tidak jelas berapa lama akan selesai, tidak jelas berapa besar biaya yang diperlukan.
• Personil yang melayani dan pendukungnya kurang professional, tidak mengerti apa yang harus dilakukan, tidak melayani tapi bersikap sebagai “penguasa”.
• Policy (Kebijakan/Peraturan) yang jadi acuan pelayanan tidak jelas. Kebijakan itu pula yang menyebabkan penanggung jawab urusan tidak jelas, prosedur berbelit-belit, selain itu  antar peraturan banyak yang ”bertabrakan”.
• Organisasinya semrawut, tak jelas siapa yang bertanggung jawab, terjadi tumpangtindih, atau bahkan tak ada yang bertanggung jawab.

Untuk menjawab permasalahan tersebut, maka dalam upaya peningkatan kinerja manajemen pelayanan  akan difokuskan pada peningkatan/pembenahan aspek ”3PO” dari manajemen pelayanan publik. Tujuan lain dari proses peningkatan kinerja manajemen pelayanan ini ialah mendorong terjadinya proses kepemerintahan yang baik, melalui proses yang partisipatif, transparan, akuntabel, dan sikap pelayanan yang responsif, dalam proses perancanaan, pengadaan, pendistribusian dan penyebaran pelayanan yang mampu menjangkau kelompok sasaran secara lebih merata. (LGSP - Seri Manajemen Pelayanan Publik)